Triem­li-Bet­ten­haus: die Um­set­zung ei­nes Gross­pro­jekts

TEC21: Dieses Gespräch findet ein halbes Jahr vor Eröffnung des neuen Bettenhauses statt. Die Erneuerungsarbeiten am Stadtspital Triemli stehen kurz vor Abschluss. Wie gut schlafen Sie als Verantwortliche für die Bauausführung?

Elisabeth Frei: Momentan sehr gut. Noch vor ­einem halben Jahr, im vergangenen Frühling, war ­allerdings noch unsicher, ob der Schlussspurt derart entspannt in Angriff genommen werden kann. Damals befand sich der Bauprozess in vollem Gang. Bis zu 300 Personen arbeiteten gleichzeitig auf der Baustelle Neubau Bettenhaus. Seit die Phase mit den technischen Funktions- und Sicherheitstests begonnen hat, läuft es aber besser als erwartet. Dass wir bei einem derart grossen und komplexen Projekt kurz vor Schluss derart gut unterwegs sind, ist keine Selbstverständlichkeit.

Andreas Marti: Ich habe auch einen guten Schlaf. Allerdings verdanke ich ihn zurzeit eher der Aufgabenmenge und dem dichten Terminprogramm. Das Projekt Energie- und Medienversorgung verläuft fast entgegengesetzt zum Neubau Bettenhaus: Im letzten Frühjahr waren wir gut unterwegs; inzwischen ist Sand ins Getriebe geraten. Eine gewisse Hektik rührt daher, dass einzelne Tests mehrfach wiederholt werden mussten. Aber wir bleiben zuversichtlich, dass die technischen Gewerke termingerecht für die Eröffnung des Bettenhauses in Betrieb genommen werden können. 

Cornelia Benz: Dank wöchentlichen Sitzungen bin ich nah an der Projektleitung dran und daher über jegliche Probleme im Bild. Ich vertraue aber
auf die Profis, die Planer und die Vertretung der Bauherrschaft, dass wir den Umzug rechtzeitig anpacken und den Betrieb ohne Verzögerung aufnehmen können.

Sind Sie zuversichtlich, dass zum Beispiel alle Steckdosen am richtigen Ort sind?

Benz: Das zu kontrollieren ist nicht meine Aufgabe. Ich selbst bin das Bindeglied zwischen Spital­betrieb und Bauprojekt. Zum einen sorge ich aktuell dafür, dass der Abschluss im Bauprozess nicht unnötig gestört wird. Daher habe ich den Zugang zum Bettenhaus geschlossen und die Anfragen aus den Spitalabteilungen für Begehungen zuletzt alle abgelehnt. Zum anderen kümmere ich mich nun vor allem darum, ob wir bekommen, was bestellt wurde. Wie gut wird man darin arbeiten können? Respektive: Wie sind die Abläufe im Spitalbetrieb neu zu organisieren? Daneben arbeitet jedoch eine Crew aus bis zu 30 internen und externen Personen an der Planung des Bezugs und des Umzugs. In wenigen Monaten muss jedes Möbel am richtigen Ort stehen und der Betrieb konzeptionell funktionieren.

Für die Bauherrschaft war die Erneuerung des Spitals also eine gemütliche Angelegenheit, bei der sich alles von allein ergeben hat?

Jeannette Maurer: Ein Selbstläufer war die Umsetzung der beiden Projekte, Neubau Bettenhaus und EMG, definitiv nicht, obwohl sie mir keine schlaflose Minute verursacht haben. Wie bereits angesprochen, haben sich die Themenschwerpunkte im Bauprozess verlagert. Vor zwei Jahren habe ich die Gesamtprojektleitung übernommen. Damals richtete sich das Augenmerk eher auf die zeitgerechte Ausführung des Bettenhauses. Inzwischen sitzen wir häufiger betreffend des EMG zusammen. Der Aufwand ist aber nachvollziehbar, weil so viele verschiedene Anlagen miteinander interagieren. In gegebener Frist lassen sich allfällige Probleme auf jeden Fall bereinigen. Für eine Abschlussphase wichtig ist, dass alle Beteiligten an einem Strick ziehen.

Herr Hasler, als Architekt dürfen Sie nun überprüfen, wie gut das auf dem Zeichentisch entworfene Projekt in die Realität umgesetzt werden konnte?

Thomas Hasler: Es ist sehr erfreulich, wie getreu die wichtigsten Merkmale des ursprünglichen Projekts umgesetzt worden sind. Die Kernideen des Wett­bewerbsvorschlags sind real erkennbar: etwa die städtebauliche Setzung des über das Quartier hinaus sichtbaren Baukörpers, die Materialisierung der äusseren Serviceschicht mit leicht divergierenden, spiegelnden Glasbändern sowie im Innern die an die Fassade geschobenen Treppenhäuser, weshalb die Korridore natürliches Licht erhalten und die ­Orientierung vereinfachen. Zu den ersten Vorschlägen gehörten auch bis zum Boden reichende Fenster in den Bettenzimmern und das vielfältige Material- und Farbkonzept. Dies alles konnten wir eins zu eins in einem Musterzimmer weiterent­wickeln und umsetzen.

Allerdings hat das Gesamtprojekt auch Änderungen erfahren. Die Erneuerung des Hauptgebäudes ist aus finanziellen Gründen aufgeschoben worden, ein schlankeres Nachfolgeprojekt in Arbeit. Wie beeinflusst diese Auskopplung das Umsetzungsprojekt?

Maurer: Der Neubau Bettenhaus und die Instandsetzung des Hauptgebäudes waren ab Projektstart eng miteinander verknüpft, baulich und finan­ziell. Die Änderung am Gesamtprojekt nahm ziemlich heftig Einfluss auf die Weiterführung des Neubaus. Den Änderungsentscheid musste das Spital, ausgelöst durch das neue Spitalfinanzierungsgesetz und abgestützt auf die politische Behörde, trotzdem treffen. Doch die laufende Ausführung deswegen zu stoppen ging nicht. Provisorien oder Verbindungen wurden auf der ursprünglichen Basis umgesetzt,
ansonsten wäre das Gesamte verzögert worden.

Welchen Einfluss hatte diese späte Änderung am ­Gesamtprojekt auf die Gebäudetechnik und die ­Energieversorgung?

Marti: Das Konzept für die Energieversorgung ist modular aufgebaut, weshalb die Änderung relativ einfach aufgefangen werden konnte. Leistung und Spitzen auf der Produktionsseite waren schon von Anfang an auf einen Betriebsfall ausgelegt, bei dem sowohl der Neubau als auch das noch nicht sanierte Hauptgebäude mit Energie zu versorgen sind. Nun wird dieser Zustand nicht ein paar Monate, sondern eben einige Jahre dauern. Allerdings hat die Änderung zur Folge, dass die Energieeinsparungen nicht wie prognostiziert eintreffen werden. Das Hauptgebäude wird im bestehenden Zustand weiterhin viel Energie konsumieren. Zusätzlich müssen die Provisorien, die für das Hauptgebäude erstellt wurden, in ein Definitivum überführt werden.

Gab es auch Entwicklungen im medizinischen Bereich, auf die im Verlauf der Ausführungsphase zu reagieren war?

Benz: Die Medizintechnik ist sehr kurzlebig. Weil das Bettenhaus damit aber nicht im grossen Umfang bestückt wird, hatten solche Innovationen keinen Einfluss auf das Projekt. Der Behandlungstrakt, dessen Erweiterung und Umbau vor neun Jahren erneuert wurde, ist dagegen voll davon.

Hasler: Einer grossen Bestellungsänderung im Bettenhaus kam die Einrichtung von Tageskliniken auf einem für Bettenzimmer vorgesehenen Geschoss gleich. Obwohl die Raumstruktur flexibel konzipiert ist, lassen sich Innenwände nicht ohne Weiteres verändern. Sie haben keine tragende Funktion, aber die Anforderungen an den Brandschutz und die Akustik sind hoch. Und weil auch Haustechnik darin verflochten ist, war die planerische Umsetzung der Nutzungsänderung nicht einfach.

Frei: Diese Projektänderung erfolgte zur Unzeit und verursachte starke Turbulenzen im weiteren Projektablauf. Um die Termine halten zu können, musste danach auf grössere Änderungswünsche verzichtet werden. Das betraf die Ausführungsphase etwa zwei Jahre vor Abschluss. Kleinere Projektanpassungen konnten hingegen weiterhin berücksichtigt werden.

Benz: Aus den damaligen Turbulenzen habe ich sehr viel gelernt: Ich würde jedem Spitalplaner empfehlen, Zusatzwünsche nur bis zu einem gewissen Zeitpunkt in der Planungsphase zuzulassen. Änderungen sind zwar oft berechtigt, weil sie den Be­dürfnissen der Nutzer besser gerecht werden. Doch daraus darf keine endlose Geschichte der Zusatzwünsche entstehen. Die Erkenntnis, dass sich der Nutzer zu disziplinieren hat, haben auch die Spitalverantwortlichen gezogen. Die Änderungen, die das Spital für einen reibungslosen Betrieb erforderlich hält, organisiert es selbst nach Schlüsselübergabe.

Anders formuliert heisst das aber, dass Änderungen lang zugelassen worden sind. Was bedeutet das für die Organisation und die Abwicklung des Projekts?

Maurer: Änderungen im Planungsprozess, die kurz vor Ausführung erfolgen, kosten mehr Ressourcen, sei dies bei den Menschen oder an Zeit und Geld. Aber ich muss die Spitalleitung für ihre Einsicht loben, ab einem gewissen Projektstadium auf Änderungen verzichtet zu haben. Auf Nutzerseite ist dieses Verständnis nicht immer selbstverständlich.

Frei: Ich bin erst zum Team dazugestossen, als die grossen Projektänderungen schon in Arbeit waren. Aber grundsätzlich funktioniert die Ausführung so: In einer frühen Phase sind die Beteiligten toleranter gegenüber Änderungswünschen. Das Verständnis, damit eine Verbesserung zu bewirken, ist grös­ser, und man denkt eher, die Anpassung störungsfrei integrieren zu können. Die Umdisposition vom ­Bettengeschoss zur Tagesklinik hat jedoch mehr an Änderungen mit sich gebracht als gemeinhin an­genommen. Die Haustechnik benötigte mehr Leitungen und Installationen. Bei den Fachplanern entstand die Situation, dass plötzlich ein Geschoss mit neuen Anschlüssen zu integrieren war und die übrigen Geschosse ebenfalls fertigzustellen waren. Dies hat den Aufwand wesentlich erhöht. Meine Aufgabe war es, verlorene Zeit wieder aufzuholen; dass keine Änderungen mehr toleriert wurden, machte es leichter. 

Hasler: Projektänderungen belasten die Organisation und untergraben die Motivation der beteiligten Planer, insbesondere wenn sie zur Unzeit erfolgen. Wenn zur Ausführung bereite Pläne verworfen und neu gezeichnet werden müssen, erhöht sich der Druck weiter. Die Planungszeit ist derart lang, dass Leute an ihre Belastungsgrenze kommen und dadurch Krisen in der Zusammenarbeit entstehen können. Das war bei uns spürbar. Die Anfangsphase war allerdings durch ein sehr stabiles Betriebskonzept respektive Raumprogramm geprägt.

Marti: Die Schnittstellen zwischen beiden Projekten hat das besonders betroffen. Das Bettenhaus wurde ein Jahr vor dem EMG-Start initiiert. Erst dann erkannte man, dass die Wechselwirkungen und Einflüsse für die gegenseitigen Planungsabläufe viel grösser waren als angenommen. Nachträglich musste ein zusätzliches Energiegeschoss im Bettenhaus eingeplant werden. Weil beide Planungsteams zwischenzeitlich auf verschiedenen Detaillierungsniveaus gearbeitet haben, sorgte dies zeitweise für gewisse Unruhen.

Wie kann eine Bauherrschaft dafür sorgen, dass solche Schnittstellen besser synchronisiert werden?

Maurer: Politische und finanzielle Gründe führten dazu, dass nicht alle Teilprojekte gemeinsam ausgeführt werden konnten. Spezifisch an der Umsetzung der Triemli-Erneuerung war die schrittweise organisatorische Trennung der Projekte. Die Erneuerung der Energieversorgung als eigenes Projekt zu definieren, folgte aus terminlichen und inhaltlichen Gründen. EMG und Bettenhaus haben sich unterschiedlich entwickelt. Zwei technisch derart komplexe Projekte auszuführen, bei denen mehrere Player beteiligt sind, verursacht sehr viele Schnittstellen. Diese Problematik ist eine Herausforderung für sich und benötigt sehr viel Aufmerksamkeit. Die Vorgabe, die Erneuerung des Triemli als 2000-Watt-Leuchtturm auszuführen, wirkte zusätzlich extern auf unsere Planung ein. Entscheidend ist aber, in den Abläufen Rücksicht aufeinander zu nehmen und den Informationsaustausch zu sichern.

Die Energieversorgung wurde dafür anders geplant als nun umgesetzt. Die Idee, die Tiefengeothermie als ökologische Energiequelle zu nutzen, kam nicht zustande. Was heisst das für das EMG?

Marti: Die Ergiebigkeit der Energiequelle war von Anfang an nicht gesichert. Daher wurde bereits bei Projektstart ein alternatives Projekt entwickelt. Die 100 Erdsonden im Untergrund und eine grösser dimensionierte Schnitzelheizung sind nun dazu da, den Produktionsanteil für die Mitteltemperaturversorgung zu liefern und die ursprünglich geplante Tiefengeothermie zu ersetzen. Auf der Planungsseite hat das parallele Entwickeln von zwei Varianten keine Verzögerungen, aber einen Mehraufwand verursacht.

Zur sicheren Gesundheitsversorgung gehört ein technisches System mit Redundanzen. Wie haben die hohen Sicherheits- und Reserveanforderungen die Ausführung des Erneuerungsprojekts geprägt?

Frei: Die Sicherheit der Anlagen und der zuverlässige Betrieb haben absolut oberste Priorität. Dies wirkt sich auf die Abnahme der Gewerke aus, die detailliert mit Vortests, Haupttests und teilweisen Nachtests geprüft wurden. Die Behörden waren bei den Haupttests vor Ort. Und nach allfäligen Änderungen sind die Anlagen nochmals getestet worden.

Marti: Die Anzahl der Tests war zwangsläufig hoch und auch notwendig. Nur so können Fehler aufgedeckt werden. Doch die Funktionsprüfung sollte nicht nur in einem Spital derart streng durchgeführt werden. In der Praxis zeigt sich nämlich oft, dass eine Inbetriebnahme zu wenig seriös umgesetzt wird. 

Die allgemeine Planungs- und Baupraxis soll von den Erfahrungen und Erkenntnissen aus solchen komplexen Ausführungsprozessen profitieren. Welche Lerneffekte haben sich für Sie ergeben?

Hasler: Ich denke an die projektspezifischen Vor­aussetzungen, mit der wir die Planung begonnen haben. Die Vorgabe, das neue Bettenhaus logistisch mit dem bestehenden Hauptgebäude zu verbinden, ist zwar umgesetzt worden. Doch für das Projekt und die Ausführung war sie eine Hypothek. Die Geschosshöhen des bestehenden Hauptgebäudes im Neubau zu übernehmen verlangte kreative Haustechnikkonzepte. In den Untergeschossen wurde der Neubau eigentlich zum Umbau. Die Schnittstellen zu koordinieren war daher sehr aufwendig.

Benz: Ich teile diese Einschätzung. Obwohl die räumliche Anbindung sinnvoll und nützlich ist, hätte der Nutzer eventuell darauf verzichtet, wären die Konsequenzen aus der Abkopplung des Instandsetzungsprojekts abschätzbar gewesen. Die Änderung in der Erneuerungsstrategie war allerdings nicht ­absehbar; und das Rad kann nicht zurückgedreht werden. Umso wichtiger ist auf operativer Ebene, dass die beteiligten Fachpersonen unter sich einen gut funktionierenden Austausch pflegen. Solche Lern­effekte sind immer wichtig: Wie tauschen sich Nutzer und Planer aus? Und wie kommunizieren die Fachwelten verständlich und offen miteinander?

Frei: Ich denke, das ist nicht nur ein personelles Problem, sondern auch eine Frage der Organisation und Prozesse. Das Siegerprojekt nach einem Wettbewerb nochmals grundsätzlich zu hinterfragen ist nicht üblich. Die Projektvorgaben werden in der ­Vorbereitung des Wettbewerbs gemeinsam mit den Nutzern definiert. Das beste Projekt wurde ausgewählt und hat alles richtig gemacht. Der richtige Zeitpunkt für das grundsätzliche Überdenken der Rahmenbedingungen liegt daher vor dem Wettbewerb.  

Hasler: Der hohe Takt zu Beginn der Planungs­arbeiten war problematisch. Wir haben 2005 den dreistufigen Wettbewerb gewonnen und in den folgenden anderthalb Jahren eine Bausumme von über 500 Mio. Franken für das damalige Projekt «Neubau Bettenhaus / Instandsetzung Hauptgebäude» verplant; dazu gehörten das «Vorprojekt plus», viele Nutzergespräche und der Kostenvoranschlag für die Abstimmungsvorlage. Das ist ein Takt, bei dem niemand mehr die konzeptionelle Flughöhe einhält, sondern mitten in der Umsetzungsarbeit steckt.

Ist es nicht die Krux eines derart komplexen Bau­prozesses, dass man erst am Ende weiss, wie man es besser hätte machen können?

Maurer: Die nun gewonnenen Erfahrungen nutzbringend anderswo einzusetzen wäre wünschenswert. Allerdings sind Projekte jedes Mal anders, wegen der Zusammensetzung der Beteiligten und den spezifischen Parametern. Doch beim Triemli haben wir ein Klumpenrisiko in Kauf genommen: Die drei Grossprojekte EMG, Bettenhaus und Hauptgebäude wurden einem einzigen Architekturbüro mit verschiedenen Fachplanerteams aufgebürdet. So lassen sich Synergien nutzen. Dagegen wäre die Zahl der Schnittstellen mit getrennten Teams gewachsen, aber die Belastung für einzelne Personen besser zu managen gewesen.

Hasler: Das gewählte Planungs- und Reali­sierungsmodell war richtig. Anstatt die Ausführung einem Generalunternehmer in die Hand zu geben, hat die Stadt uns die Gesamtleitung mit konventioneller Auftragsvergabe übertragen. Ich habe daher zwei Hüte getragen, als Gesamtleiter und als Architekt, und nach acht Jahren gemerkt, wie schwierig diese Doppelrolle wird. Für die Planungs- und Ausführungsphase sind jedoch unterschiedliche Qualitäten gefragt und ein Perspektivenwechsel hilfreich. Daher würde ich bei einem nächsten Grossprojekt die Gesamtleitung vor der Ausführungsphase abgeben. Trotz aller Herausforderungen und Hindernisse konnten wir in den letzten zehn Jahren auf gegenseitiges Verständnis zählen.

Frei: Bei meinem Einstieg galt es, frischen Wind in die Projektorganisation einzubringen und neben Kosten und Qualität auch die Termine einzuhalten. Wir haben Rochaden in den Planungsteams angeregt, sodass überlastete Personen vorübergehend in den Hintergrund treten konnten. Später sind sie wieder einbezogen worden. Das Projektwissen aus den An­fängen ging daher nicht verloren. Mit den gleichen Personen ein derart langes Projekt zu bearbeiten, nutzt ab. Doch der Zusammenhalt funktioniert, und die Stimmung ist kurz vor Eröffnung gut.

Marti: Der Auftraggeber hat Weitsicht gezeigt und die EMG-Gesamtleitung einem Gebäudetech­niker übertragen. Dabei geht es nicht um mich ­persönlich, sondern darum, dass die Fachexpertise ­einen festen Platz im Leitungsgremium erhalten hat. Zudem war spannend, alle technischen Gewerke untereinander zu koordinieren. 

Benz: Ich kann die gute Stimmung bestätigen. Bei allen angesprochenen Störungen haben wir uns nie auf die Schuldfrage konzentriert, sondern darauf, miteinander Probleme zu lösen.